Partnerschaftlich Bauen: vom Impuls zur Umsetzung

2 Warum setzen Unternehmen auf partnerschaftliche Modelle?

Im Rahmen der Arbeitsgruppe wurden Vertreter:innen unterschiedlicher Projektrollen – Auftraggeber:innen, Konsulent:innen und ausführende Unternehmen – eingeladen, ihre Beweggründe und die Kriterien für die Initiierung partnerschaftlicher Modelle sowie die – erkannten oder vermuteten – Chancen und Herausforderungen zu teilen. Ziel war es, den Status quo zu erfassen, zu konsolidieren sowie Überschneidungen und Unterschiede der verschiedenen Projektrollen festzustellen. Die Auswertung zeigt: Es gibt zahlreiche Überschneidungen, aber auch einige rollenspezifische Unterschiede.

2.1 Beweggründe

Ein zentrales Motiv für die Initiierung partnerschaftlicher Modelle ist der Wunsch nach frühzeitiger Kosten- und Terminsicherheit. Alle mitwirkenden Stakeholder betonen, dass diese Sicherheit nur durch eine gemeinsame, frühzeitige und transparente Projektentwicklung erreicht werden kann. Gerade bei komplexen Projekten mit vielen Schnittstellen wird die frühe Einbindung aller Beteiligten als entscheidender Hebel gesehen, um Projekte wirtschaftlicher abzuwickeln, Risiken zu minimieren und die Qualität in Planung und Ausführung zu sichern. Bei bereits abgewickelten Projekten zeigte sich als ergänzender positiver Effekt, dass durch die frühzeitige Einbindung eine stärkere Identifikation der einzelnen Projektbeteiligten (bzw. Stakeholder) mit dem gemeinsamen Projektziel stattfindet.

Darüber hinaus zeigt sich generell ein starkes gemeinsames Interesse an einer neuen Form der Zusammenarbeit. Viele Rückmeldungen verweisen auf die positiven Erfahrungen mit kooperativen Ansätzen, aber auch auf die Herausforderungen, die mit einem solchen Kulturwandel verbunden sind. Die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen, offen zu kommunizieren und gemeinsam zu lernen, wird als Schlüssel zum Erfolg gesehen – und gleichzeitig als Herausforderung.

Dabei wird nicht die klassische Rollenverteilung in Frage gestellt, sondern vielmehr der Wunsch geäußert, diese bewusst weiterzuentwickeln – hin zu einem Miteinander, das auf Vertrauen, Transparenz und gemeinsamen Zielen basiert. Partnerschaftliche Modelle bieten dafür einen strukturellen Rahmen, der es ermöglicht, bestehende Muster zu reflektieren und neue Wege der Zusammenarbeit zu erproben.

Als besonderen Beweggrund haben die Projektbeteiligten hervorgehoben, dass durch die frühzeitige technische Abstimmung viele der typischen Konflikte (Schnittstellen etc.) gar nicht erst entstehen. Der damit verbundene Rückgang an Schriftverkehr und formalen Auseinandersetzungen wird von allen Seiten als spürbare Entlastung und als Beitrag zu einer effizienteren Projektabwicklung gesehen.

	Auftraggeber:innen	Konsulent:innen	Ausführende
Beweggründe	Frühere Kosten-/Terminsicherheit1
	Innovation & Lerneffekte für Folgeprojekte
	Wunsch nach einer neuen Form der Zusammenarbeit (z. B. aufgrund negativer Erfahrungen)
	frühere Einbindung à frühere Klärung von Schnittstellen/technischen Herausforderungen à effizientere Bauphase inkl. weniger Streitigkeiten
	Ressourcenschonung durch klare Prozesse	Nachhaltigkeit durch effizientere Lösungen	Ausreichend Zeit für Arbeitsvorbereitung
	Risikoteilung/-minimierung

2.2 Kriterien

Im Rahmen der Arbeitsgruppe wurden weiters die Kriterien für die Initiierung eines Partnerschaftsmodells diskutiert. Als zentrales Kriterium hat sich das Vorhandensein eines entsprechenden Mindsets herausgestellt: Partnerschaftliche Modelle entfalten ihr Potenzial nur dann, wenn alle Beteiligten bereit sind, gewohnte Denkmuster zu hinterfragen und sich auf ein gemeinsames, kooperatives Arbeiten einzulassen. Kooperationsbereitschaft, Offenheit, Vertrauen und ein gemeinsames Zielverständnis bilden die Grundlage für ein erfolgreiches Miteinander – und sind damit entscheidende Voraussetzungen für die Anwendung solcher Modelle.

Die Entscheidung für ein partnerschaftliches Modell wird weiters maßgeblich durch die Projektcharakteristik beeinflusst. Besonders bei Projekten mit hoher Komplexität, engem Zeitrahmen oder anspruchsvoller technischer Tiefe wird die Notwendigkeit deutlich, frühzeitig gemeinsam zu planen und Verantwortung zu teilen. In solchen Fällen bieten kooperative Modelle wie ECI oder IPA einen strukturellen Rahmen, um Risiken früh zu erkennen und gezielt zu steuern. Für diese strukturelle Einschätzung bietet das ÖBV-Merkblatt „Alternative Vergabe- und Vertragsmodelle“¹ eine hilfreiche Orientierung. Es zeigt auf, welche Modelle bzw. Verträge sich für welche Projekttypen eignen und kann so bei einer fundierten Auswahlentscheidung unterstützen.

Auch die organisatorische und digitale Reife der Projektpartner spielt eine Rolle: nicht nur auf persönlicher Ebene, sondern auch institutionell: Bereitschaft zur gemeinsamen Zieldefinition und Flexibilität in der (internen) Prozessgestaltung, sowie Transparenz (bei „großen“ Partnerschaftsmodellen i.d.R. auch in der Kalkulation – Stichwort „Open books“), sind zentrale Voraussetzungen.

Öffentliche Auftraggeber müssen zusätzlich vergaberechtliche Anforderungen und Transparenzpflichten erfüllen, was eine sorgfältige Vorbereitung des Vergabeprozesses erfordert.

Die Diskussionen in der Arbeitsgruppe lassen folgende Schlussfolgerung zu: Je höher der Digitalisierungsgrad und je klarer die Rollenverständnisse sind, desto besser lassen sich Informationen teilen, Entscheidungen nachvollziehen und Prozesse effizient ausgestalten. Partnerschaftliche Modelle verlangen also nicht nur ein anderes Mindset (wie z.B. im Lean Management), sondern auch neue Kompetenzen, und zwar auf allen Seiten.

	Auftraggeber:innen	Konsulent:innen		Ausführende
Kriterien	Mindset und Kompetenzen aller Beteiligten sind entscheidend = Kooperationsbereitschaft (gegebenenfalls ist eine entsprechende Begleitung/Moderation erforderlich)
	Transparenz und Vertrauen sind Grundvoraussetzungen
	Auswahl des geeigneten Modells für das Projekt (à ÖBV Merkblatt2)
	Vorhandene Ressourcen (v.a. Planungsphase)
	Freiheiten in der Prozessgestaltung (interne Vorgaben)	Entsprechende Techniktiefe (insbesondere TGA)		„Faire“ (beherrschbare) Risikoverteilung (AG/AN/gemeinsame Sphäre)
	Definierte Exit-Szenarien
			Herausforderungen bei Logistikprozessen während der Ausführung
				Definierte Deeskalationsstufen
				Messbarkeit von Kooperativität (beidseitig AG/AN)

2.3 Chancen

Partnerschaftliche Modelle eröffnen vielfältige Chancen – sowohl auf Projektebene als auch für die beteiligten Organisationen und die Bauwirtschaft insgesamt. Sie ermöglichen nicht nur eine effizientere Projektabwicklung, sondern fördern auch Innovation, Qualität und Nachhaltigkeit.

Zu den wichtigsten Chancen von Partnerschaftsmodellen zählen:

• Frühzeitige Einbindung von Know-how: Die gemeinsame Arbeit ab den frühen Projektphasen ermöglicht es, Planungs- und Ausführungswissen optimal zu nutzen. Das schafft nicht nur bessere Lösungen, sondern erhöht insbesondere die Kosten- und Terminsicherheit sowie die Qualität.
• Höhere Planungssicherheit: Gemeinsame Zieldefinitionen, transparente Kommunikation und geteilte Verantwortung führen zu stabileren Kosten-, Termin- und Qualitätszielen.
• Stärkung der Innovationskraft: Ein kooperatives Umfeld schafft Raum für kreative Lösungen, neue Technologien und nachhaltige Ansätze – ohne Angst vor Schuldzuweisungen.
• Motivierte Projektteams: Gemeinsame Erfolge, faire Vergütungsmodelle und ein respektvoller Umgang fördern die Identifikation mit dem Projekt und steigern die Zufriedenheit aller Beteiligten.
• Wertschöpfung statt Verschwendung: Durch bessere Abstimmung, weniger Nachträge und konstruktive Konfliktlösung wird der Ressourceneinsatz nachhaltig optimiert – ökonomisch wie ökologisch.
• Fokus auf das Projekt: Da es keine win-lose-Szenarien gibt, kann es zu keiner Benachteiligung einzelner Projektbeteiligter kommen, der Fokus bleibt somit stets auf den Projekterfolg gerichtet. Alle Entscheidungen werden nach dem best-for-project Prinzip getroffen.
  

	Auftraggeber:innen	Konsulent:innen	Ausführende
Chancen	Frühere Kosten-/Terminsicherheit
	Innovation & Lerneffekte für Folgeprojekte
	Attraktivere Projektkultur durch bessere Kommunikation und Zusammenarbeit
	Wahrscheinlichkeit der erfolgreichen Umsetzung komplexer Projekte erhöht sich	Feedback aus Betrieb kann bereits in die Planung miteinfließen
		Potenzial für echte Zusammenarbeit (insbesondere durch Co-Location)
	Gemeinsame Verantwortung (klassische „eigene“ Risiken werden von allen getragen und mitgedacht, es werden frühzeitig entsprechende Budgets reserviert)
		Planungssicherheit erhöht; nachträgliche Umplanungen minimiert
	Projekterfolg steht im Vordergrund („best for project“) à Fokus auf Kerngeschäft
	Reduktion von Konflikten durch effektive Lösungsstrategien à weniger Energieverluste
		Gemeinsame Anreizsysteme
	Ressourcenverschiebung (höherer Einsatz zu Beginn wird mit koordinierterem Projektablauf „belohnt“)	Bestbieter- statt Billigstbieterprinzip durch Fokus auf Qualität möglich
	Transparente Kosten

2.4 Herausforderungen

Partnerschaftliche Modelle bieten große Chancen, stellen aber auch besondere Anforderungen an alle Beteiligten. Sie funktionieren nicht „nebenbei“, sondern erfordern bewusstes Commitment, klare Strukturen und kontinuierliche Pflege der Zusammenarbeit.

Zu den wichtigsten Herausforderungen von Partnerschaftsmodellen zählen:

• Veränderung etablierter Rollenbilder: Die Abkehr von klassischen Auftraggeber:in-Auftragnehmer:in-Denkmustern kann Unsicherheit auslösen und braucht Zeit sowie Führung.
• Vertrauensaufbau und Transparenz: Offenheit ist essenziell, aber nicht selbstverständlich. Der Aufbau eines belastbaren Vertrauensverhältnisses erfordert Geduld und Konsequenz.
• Höherer Ressourceneinsatz zu Projektbeginn: Die intensive Zusammenarbeit in frühen Phasen bindet personelle und zeitliche Ressourcen, zahlt sich langfristig aber meist aus.
• Klare Verantwortlichkeiten: Partnerschaft bedeutet nicht Beliebigkeit. Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungswege müssen klar definiert und gelebt werden.
• Vergütungsmodelle und Anreizsysteme: Die Entwicklung fairer, leistungsorientierter Modelle ist komplex und muss auf die Projektziele abgestimmt sein.
• Schutz von technischem Know-how: Gerade für ausführende Unternehmen ist es wichtig, dass innovationsrelevantes Wissen im kooperativen Setting angemessen geschützt bleibt.
• Umgang mit Exits: Wenn Partner aus dem Prozess ausscheiden, kann dies zu Verzögerungen führen, insbesondere, wenn zentrale Kompetenzen betroffen sind.
  

	Auftraggeber:innen	Konsulent:innen	Ausführende
Herausforderungen	Kultureller Wandel = größte Hürde
	Rechtliche und organisatorische Komplexität & Neuformierung
	Ressourcenverschiebung (hoher Einsatz zu Beginn – z.B. für Teambuildings – erfordert Umdenken im Personaleinsatz)		Vergütung Aufwand in Planungsphase (oft lange, unklare Beauftragung bei gleichzeitiger Freigabe von innovativem Know-how)
	Entscheidungen und Beauftragungen in früheren Projektphasen erforderlich	„neue“/partnerschaftliche Kompetenzen in Angebotsphase erforderlich
	Zeitverlust und Zusatzkosten im Falle von „Exits“	Schutz von Know-how trotz erforderlicher Weitergabe
	Hoher sozialer & organisatorischer Aufwand
	Fehlendes Mindset in der Branche (Transparenz, Vertrauen, Änderungsmanagement etc.)
	Gemeinsame Verantwortung (klassische „fremde“ Risiken müssen mitgetragen und mitgedacht werden)
		Unsicherheiten bei neuen Vergütungsmodellen
		Künstlerische Oberleitung ist dem Kostendruck stärker ausgesetzt	Ungewohnte Budgetbildung (sehr früher Planungsstand und i.d.R. keine vorgegebenen Positionen im Leistungsverzeichnis)

1. https://www.bautechnik.pro/Shop/artikel?IDArtikel=4c379fde-b12e-4da4-b00f-bd93ad1a8842, zuletzt abgerufen am 19.5.2026.  ↩ Zurück zum Verweis

Die gesamte Bau- und Immobilienbranche spricht darüber, einige Vorreiter:innen befinden sich bereits in deren Umsetzung: partnerschaftliche Abwicklungsmodelle.

Was zeichnet diese aus?

Was sind die Gründe, aber auch die Voraussetzungen für deren Erfolg?

Dieser Leitfaden soll Auftraggeber:innen, Ausführenden und Konsulent:innen als Orientierungshilfe für die Umsetzung eines partnerschaftlichen Modells dienen – beginnend bei den ersten Überlegungen bis zum Projektabschluss. Im Gegensatz zu anderen Leitfäden, die sich im Detail den verschiedenen vertraglichen Ausgestaltungsmöglichkeiten und der Auswahl des besten Modells für ein konkretes Projekt widmen (wie etwa das ÖBV-Merkblatt „Alternative Vergabe- und Vertragsmodelle“ von April 2026**), setzt unser Leitfaden zeitlich früher an. Denn vor der Umsetzung sollte sich jedes Unternehmen die Frage stellen, ob ein Bedarf nach einer Alternative zur bisherigen (klassischen) Projektabwicklung besteht und bejahendenfalls, ob ein partnerschaftliches Modell die in dieses gesetzten Erwartungen überhaupt erfüllen kann. In unserem Leitfaden werden nicht nur die Beweggründe, Kriterien, Chancen und Herausforderungen von und in Zusammenhang mit partnerschaftlichen Modellen gesammelt, sondern auch Anregungen für die weitere Umsetzung gegeben, zum Beispiel wie das eigene Unternehmen „partnerschaftsfit“ gemacht werden kann und was für eine erfolgreiche Umsetzung insbesondere aus projektkultureller Sicht sonst zu beachten ist. Am Ende des Leitfadens finden sich Antworten auf die häufigsten Fragestellungen im Zusammenhang mit der Umsetzung von Partnerschaftsmodellen.

 

**https://www.bautechnik.pro/Shop/artikel?IDArtikel=4c379fde-b12e-4da4-b00f-bd93ad1a8842, zuletzt abgerufen am 19.5.2026.